国际货币基金组织（IMF）2022年10月发布《世界经济预测》：全球经济发展面临严峻挑战，经济下行风险不断上升，全球经济处在巨大的不确定性和日益加剧的脆弱性之下。就国内纺织服装企业而言，叠加欧美供应链转移重构的逆全球化、新疆棉事件、疫情走势不确定性、与东南亚非洲等地区相比贸易关税和人工成本的比较劣势、消费者信心指数(CCI)下降等错综复杂的不利因素，外患内卷，如何逆风前行，任务艰巨。

企业生存的外部环境正在发生巨大变化，置身其中，切实做到“营销升级和管理落地”，是我们化险为夷的迫切需要，更是构建“活下去的韧性”和“活得好的信心”的奋斗基点。

一、营销升级，始终不渝创造客户价值

商业的本质是价值交换，这是整个商业世界的底层基石，高瓴资本张磊甚至认为“商业世界只有一条护城河，这个护城河就是不断地、疯狂地创造长期价值”。华艺强调“坚持以客户为中心、持续为客户创造价值”，亦出于此。

所有商业行为都建立在价值基础上，如何创造价值、传播价值、传递价值并获得价值？我们的营销力亟待升级，以更积极的姿态将现状与目标连接，找到其中的必然步骤，开山搭桥，列出次序一一落

（一）深入市场，充分调研

世界上之所以出现鞋匠，是因为有人需要鞋，而不是因为鞋匠需要钱。市场营销部门首先要回答这样的灵魂追问：谁是我们的客户？他们在哪里？他们看中的是什么？围绕战略定位，我们应该做什么？怎么做？

“让听得见炮声的人做决策”。市场营销人员应主动设定，运用科学方法系统收集、记录、整理市场信息和资料，分析市场情况，了解市场状况及其发展趋势，为市场预测、营销乃至技术研发决策提供科学依据。

在这方面，我们要有更科学的方法和更务实的行动，不能泛泛而谈。具体地说：第一步，围绕公司战略和当下现实需求，设定调研目标、明确调研项目；第二步，明确调研内容、确定调研范围和对象、选用合适的调研方法、精心设计调研问卷、编制调研计划；第三步，科学分工明确任务，保持客观而非先入为主的偏见，认真全面执行调研；第四步，围绕调研目标选用正确的分析方法进行数据分析；最后，在上述工作基础上，有理有据形成涵盖调研结果、评价、结论、判断与建议的调研报告，于事有补。

尽管市场因素存在必然的复杂性和多样性，市场调研具有一定的不确定性，但调研能让我们对外部市场的基本走势做到心中有数、把握规律顺势而为。在这个过程中，通过预判与实际之间的不断校验，修炼市场营销人员“见微知著”的敏锐力、洞见力和预判力，束缚在信息茧房里、陷入自以为是的经验主义甚至盲人摸象的结果只有找死和等死。

（二）加大拜访，贴近客户

如何高效传递价值，拜访客户显得尤为重要。营销的重点在于“营”而非“销”，营销人员应发扬韧劲、善用巧劲，加大客户拜访，主动到客户身边去服务，建立客户的好感、信赖和期待。具体包括拜访频次和拜访深度两个维度：

第一，加大拜访频次，见面可以获得更多的信息，帮助客户创造更多显性需求、挖掘更多潜在甚至隐性的需求。《哈佛商业评论》曾发文：与客户和潜在客户相处足够多的时间，是营销人员成功的重要因素，这一点得到广泛认可。顶级管理咨询机构麦肯锡亦针对全球各种类型的B2B销售模式，跟踪研究100多个销售组织的人才管理实践和超过15,000名营销人员的特征和属性，得出这样的结论：高绩效营销人员和平均水平营销人员，在时间的使用上有很大不同，前者用于客户当面拜访的时间是后者的2.5～3倍，这个数据至少表明了客户拜访频次与营销绩效的强相关性。

第二，增进拜访深度，除了直接业务联系人以外，找到影响业务决策的关键主导人同样至关重要。有这样一个商业案例：A企业通过绘制客户地图，发现大客户B公司某位研发主管是一位隐形的关键决策影响者（在新产品开发期间，负责在B公司产品和其他替代材料之间进行选择），此后，A企业营销人员便定期带着技术部门工程师来拜访这位研发主管，以便让两位技术专家就不同产品的性能和可得性进行探讨，把客户拜访深度融入在客户价值创造与传递过程中，提升客户对营销服务的体验，最终，B公司对A企业的采购无论是从产品品类还是数量都得到了明显提升。

（三）顶住生命线，抢抓订单

客户订单是企业商业生态的逻辑起点，对生存与发展起到关键和基础作用，这是营销部门在企业运营系统中的基本命题。

年初至今，特别是二季度以来订单量出现下滑，在这艰难时刻，每个营销人应具备强大的自我驱动力和强烈的成就动机，保持底线思维，全力以赴，为营收而战、为荣誉而战！

活着就有希望！一方面，我们要坚持“工艺化ODM”的企业战略定位，以差异化竞争创造合理利润的订单；另一方面，在阶段性订单不足的情况下，面对严重内卷的现实，为了“活下去”，为了广大华艺员工的收入保障，灵活调整营销策略，只要订单边际贡献是正数且货款回笼风险可控，都要抓、都要抢。

（四）拥抱变化，模式转换

围绕集团“工艺化ODM”战略，以积极的心态拥抱外部环境的变化，转换经营思路迎接新形势下的新挑战。主要包括以下三个方面：

第一，转换赛道模式。在“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的构建过程中，扎染业务必须借力“工艺化ODM”的研发推荐，从长期依赖外贸“单引擎”快速向国内外市场的“双引擎”转换，走进内销品牌并深耕国内市场；互联网商业模式是解决用户痛点的商业升级，其运用大数据分析挖掘出全新的业务场景和更具针对性的巨大市场空间，营销应争取与新消费、新零售等智能商业类品牌加大合作，深度走进大数据、互联网应用场景下的新型供应链。

第二，经营模式转换。围绕华艺“现代扎染、三维皱褶与异形镶拼工艺研发与集成”核心工艺，立项推动“工艺化ODM”经销订单比例重大突破。营销经理应通过学习具备产品经理的意识和能力，协调和牵头工艺化经销订单立项，在原先成功案例的基础上，针对不同客户的市场定位、产品定位和成本定位，转变固有思维，把华艺核心工艺转化为符合客户质量要求、性价比高的“专精特新”产品，从做成“小众中的大众”，进而努力成为客户艺术染整一体化解决方案的供应商。  

第三，组织模式转换。坚持集团一体化营销体系，破解“市场环境复杂多变、愈加不确定”和“原先事业部单兵作战、把控风险机遇能力弱”之间的矛盾，增进组织柔性，快速、有效围绕目标任务，合理配置并充分利用集团资源，群策群力、强化对市场环境动态变化的适应能力和应变能力。

在“工艺化ODM”项目和市场开发上，营销中心应发挥“龙头”作用，以“客户价值创造、订单结果导向”为准则，基于契约精神建构有效的责权利机制，消除集团内部边界，明确组织内各事业部的责任分工，加强集团资源的共享性、合作互补性和整体协同性，并以此补足营销短板，体现组的坚韧性、决断力和战斗力！

二、管理落地，少讲故事多做实事

“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果”。（彼得·德鲁克）

（一）追究责任，追究结果

没有明确的责任追究机制，就难以保障管理的执行有力、落实有效。华艺的追责机制存在很大问题，管理氛围中还夹杂着一些老国企“吃大锅饭、做老好人”的弊端，管理刚性不足，执行力和结果意识不强，管委会层面要作深刻自我检讨。

追究责任的目的是追求好的结果，管理原则不能让，既要“见事见人”，又要“对事不对人”。针对订单运营中上道环节出现问题，下道环节（内部客户）要敢于追究责任，勇于索赔，引入市场责任追溯机制，倒逼管理改善；明确责任才能减少推诿，每个人应该认清自己的岗位责任，工作中出现问题必须及时处理，把损失降到最低，对主观原因导致损失的压实责任，涉及到中高层的从严追责；当上司提出工作要求下属不听时，上司应深究原因，绝不能放任不管，耽误工作。

（二）精益管理，降本增效

成本劣势是长期困扰我们接单的痛点，在这个问题上华艺不是后知后觉、更不是不知不觉，而是“醒得早、起得晚”、是管理不落地。碰到这类问题，我们往往是理由一大堆、故事一大堆、想法一大堆，就是不解决实际问题。

痛定思痛，要从根本上扭转这一局面，就必须紧跟市场变化和客户需求，反求诸己，做实精益管理，在成本控制上出实招、见实效。

第一，以“数据说话”推动管理的规范化、制度化和体系化。“数字化、智能化”既要有顶层设计又要看到扎实推进，做到行动可检查、成果可评估。

第二，全面审查公司运营的各种成本，努力通过降低成本来降低整个企业的盈亏平衡点。进一步优化工作流程、组织架构和人员编制，抓牢必要成本、压缩冗余成本、杜绝不该发生浪费和折腾，下苦功夫挤出接单成本中的“水分”。

第三，解决影响生产效率的重点问题和瓶颈问题，提质提效。精益管理不能停留在意识层面，而要下沉到具体订单操作中，研发、技术、IE和事业部管理人员要深入生产一线，不忽视小问题、不畏惧大问题，千方百计和我们一线员工共同把生产效率提上来，把工作成绩体现在“台产、人效、日目标”这些具体的指标上。

最后，持之以恒抓实“6S”管理，不做表面文章。要经得起随机检查和突击检查，做得好的要及时表彰，做得特别差的要公开曝光、敢于“红红脸、出出汗”。

诺贝尔经济学奖得主罗伯特·希勒认为“危机是最好的学习机会，促使人们作出改变”。营销升级、管理落地，作为务实的理想主义者，我们坚信：只要找准方法，踏实行动，逆风扬帆同样可以劈波斩浪！(整理人/审计中心 徐华）