突如其来的新冠疫情之下，3月份美股经历了有史以来第五次、当月第四次熔断，全球市场剧烈震荡并呈现严重萎缩态势，很多企业生存已经难以为继，并大幅减产裁员。在经济活动骤然收缩背景下，疫情给全球经济发展带来严峻考验。

        经济一体化的世界格局下，无论国外还是国内，一季度的经济表现仅仅是疫情对经济深远影响的开始，疫情形势和我们企业面对的挑战充满更加复杂的不确定性和极大的风险。

战病毒 抗疫情

        截至目前，国内疫情在全社会付出巨大代价之后，得到基本控制；日韩等主要市场国家疫情也因所在国政府的高度重视、较高的社会自治能力以及优越医疗设备水平的共同发力，及时遏制住了爆发和蔓延的局势。

        在欧美主要市场国家地区，由于疫情初期对感染率和病死率等严重性的认知不足，应对策略偏差导致形势一度失控，至今虽然有所趋缓，但仍然非常严重。疫情导致主要市场国家的失业率快速上升，美国财长甚至警告新冠病毒在美国的“大流行”可能导致美国失业率飙升至20%，为上世纪30年代大萧条时期以来最高的失业率。

        更加令人担忧的是，由于医疗水平和资源有限，包括亚非拉在内许多第三世界国家的疫情一旦爆发，对全球经济的叠加创伤和破坏更是人道主义的巨大危机。

        除此以外，美日等国呼吁企业迁回本土的政策、疫苗研发周期长、至今未发现特效药、病毒是否反扑或变异等变数进一步加大了经济未来走势的不确定性。

抢订单 保目标

        近年来，受中美贸易摩擦及产能转移等因素影响，我国服装行业整体发展较为低迷，本次疫情对行业发展来讲更是雪上加霜。在疫情的影响下，服装行业的生产、内销、出口等多个方面均受到严重影响。作为行业中的一员，我们不是在危机边缘，而是身处其中，迫切需要“抢订单、保目标”。

        抢订单，有三层含义：第一，作为当地第一批复工企业，自复工以来，全体员工争分夺秒、加班加点，把因为疫情假期延长拖下来的时间抢回来，确保在协商交期内交付产品；第二，面对订单减少，在订单运营上，抢产能平衡，提高生产的计划能力，通过日指标、现场IE优化工序等狠抓生产效率，通过效率提升赋能接单能力；第三，疫情之下，先是国内市场的减少，后是海外订单的大幅取消，中国制造业不得不走完全场，我们要千方百计广开渠道，挖掘资源争取订单，要抢员工的最低工资保障。

        保目标，同样有两层含义：首先是底线目标，就是“求生存、活下去”，只有活下去，才会有明天；其次，在底线目标的基础上，尽一切可能缩小与年度经营目标的差距。

        抢订单、保目标，具体可以从这些方面入手：加大客户拜访频次，加强联动，及时了解品牌走势及后续发展方向；利用视频、直播、3D软件等途径向客户主动推荐，争取下单机会；梳理在手客户梯队，形成具体有效的营销策略，竭力争取订单；了解在手客户合作的同类型供应商情况，利用价格等优势抢单；外销订单业务需与客人联动，力争将面料、辅料提前到位，争取提前出货，规避订单取消或暂停的风险。总之，只要边际贡献是正数且货款回笼风险可控的订单，都要抢过来。

以“确定性”应对“不确定性”

        对于华艺，如何危中寻机、化危为机？取决于我们如何应对“质量、交期、成本”基础三要素的生死淘汰，以及如何赢得“柔性、创新、服务”升级三要素的窗口期竞争，通过提升管理六要素的“确定性”应对疫情的“不确定性”。

        第一，质量方面，疫情导致市场需求严重下降，供求失衡加剧，导致市场对产品质量的要求更为严苛。透过近期以来我们的返修率和次品率数据，可以明显看出这种趋势。

        相对应的，我们的质量体系要紧紧跟上客户和市场的步调要求，极大提高质量标准，严抓质量管控，提高出货率、减少客人退货翻箱比率。从原辅料的采购、入库检验到生产各环节坚持“一次性把事做对、做到位”，从源头上和过程中“环环控制、层层把关”，这样才会有好的结果。与此同时，将每周、每月的生产异常和问题订单总结复盘，并落实责任到具体岗位和人头。

        第二，交期方面，市场竞争已经从“大鱼吃小鱼”演变为“快鱼吃慢鱼”，品牌客户订单交期要求更加精确，更多客户要求做到JIT准时制生产方式。

        百招有百解，唯快无解。要想不成为慢鱼，就要认真梳理JIT订单流程，明确各环节操作时间节点及责任人，做到快而不乱、又好又快。我们需要组织召开专题会，切实倒逼提升产品准时交付率、缩短生产周期、完善计划体系、增强生产柔性，从而提高客户满意度。

        第三，成本方面，整个服装制造行业的产能严重过剩，必然导致竞争红海，竞争对手打折抢单、进一步压缩订单机会，成本压力成为当下至关重要的问题，如果不能在成本管控上狠下功夫并显效，那么对我们可能就构成毁灭性的打击。

        成本管理从采购环节，最基本的要求是廉洁勤勉，以应有的专业度和敬业度，阳光化执行包括询比价在内的规范流程，并做到保质保量保货期；在生产环节，通过分车间核算，激发车间在“平衡产能计划、人机料法环的持续改善、提高资源利用率、杜绝各种浪费与跑冒滴漏”上的能动性，实现“业绩共创共担，价值共赢共享”；事业部和集团层面要加强各项预算管理，加强编制控制，精兵简政，禁止人浮于事。

        成本管理同样包括以等于或高于行业标准，建立专业指标和工作目标，在运营中持续改善，通过系统的平台、大生产团队协同体系的建设，结合机械化、自动化、智能化和数字化改造，大幅提升人均劳效。成本管理做得越扎实，接单抢单能力就越强，对总业绩和人均劳效越有支撑力，就越有机会度过疫情危机。

        质量、交期和成本三要素是决定我们能否活下去的基础条件，如果这次我们还不警醒，行动不力，绩效不彰，就一定会遭受竞争对手踩踏和行业洗牌的生死淘汰。

        第四，关于柔性，传统的服装品牌通常采用每年两次或者四次订货会模式，这种集中式的下单模式正逐步转变为“滚动式”、“预售式”下单模式，涵盖电商、团购、特供、定制等各种类型的订单。呆板而僵化的大规模生产一去不返，多款少量成为常态，需要实现小批量、多批次的快速翻单。这些变化要求我们迅速提升小步快跑、与客户精准对接的能力。

        这种对接能力对供应链和物流的要求更高，柔性化需求更大，倒逼我们敏锐获取品牌的销售动态数据，快速和客人进行深度沟通，深度参与到客户的商品开发、打样、追单生产当中去，与客户共同构建基于消费者需求快速开发、快速生产的柔性供应模式。在内部，建立销售、计划、采购、仓管与生产的统筹配合体系，以及年度、月度、周、日指标的生产计划分解体系，使计划更加系统，快速转款换单、快速交付。具体操作上快速甚至是提前做好面料和纱线的备料、产能预排，快速跟进客户的要求和变化。

        第五，关于创新，就是通过持续的微创新积累小优势，形成大优势。特别是在某些点上要有区别于他人的特质差异，抓住行业共性、凸显华艺个性，长期坚持，不断打造自己的护城河。

        创新是建立在公司“工艺化和ODM”战略上的，让工艺化研发和工艺化生产成为企业个性和竞争优势。在这一点上，我们有清晰的定位和持久的定力。守得初心、方得始终，越是面临大的市场挑战，越要有自己的牢固根基；越是要战胜大的危机，越要有自己的特色优势。

        如何在工艺化研发和生产上扎实推进、深耕细作？

        业务从打样时就介入订单，找到客人的真正需求，沟通确定工艺标准和工艺表现形式，要求生产部门及时工艺优化，包括记录工艺指标并确认、找到工艺风险的影响因素并加以改进，参与工艺设定，把握工艺预算；其次，对ODM工艺需求不够明晰的客人，找准切入点，通过工艺解读和推荐，协同客人做好品牌研发中的工艺化参谋，客户先赢我后赢，与客户相互赋能，形成涟漪效应。

        通过ODM增强自主创造订单的能力，业务负责联接客户与设计两端：一方面牵头明确客户的需求，另一方面进行项目牵头，做好技术、采购、生产等组织和资源的整合。ODM研发要成为“双头鹰”：业务负责项目、商业和组织牵头，设计师负责基于商业预算的技术实现和内容牵头。

        总之，我们的创新和研发，要实现四个有利：有利于接单，研发的价值在接单上见高低；有利于核算，投入要有产出；有利于大货，大货生产中的各种问题要有提前预判并形成预案；有利于工艺化，要和ODM订单运营紧密结合，凸显华艺个性和优势。

        第六，关于服务，服务的本质是满足客户对订单的要求、创造客户的潜在需求。用德鲁克的话说“企业的唯一使命就是创造顾客”。 做好服务，就是要求我们不断审视环境的变化，与时俱进从这个角度来思考问题：“谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客看重的价值是什么？”绝不能因循守旧、故步自封。

        做好服务，首先要做到和客户换位思考，顾客和企业往往因为信息的不对称产生思维连接的障碍，换位思考就是忘记自己的身份，把自己完全融入到客户的位置思考和体验，同时邀请顾客参与运营思路的沟通和新产品研发，通过角色扮演后的感知与对客户的启发来获得客户的准确需求信息，将被动等待转为主动跟进，将不可能的状态积极努力转化为可能的状态。

        其次，做好服务，提供解决方案往往比单独提供产品更能打动客户。因此，我们还可以从为客户提供问题解决方案的角度来反推产品的开发，以发现客户真正需求和潜在需求。从客户导向延伸到问题导向，以解决问题的思路切入，挖出并创造出客户真正想要的东西。卓越企业为客户提供的产品能给客户带来意想不到的惊喜，原因就在于这些企业给客户提供的不仅是客户想要的产品，更是他们所关心问题的******解决方案。

        柔性、创新、服务三要素是决定我们有没有未来的必要条件，错过了这个窗口期，我们将永远赶不上通向未来的高铁。

        在这个艰难时刻，我们的所有行为和结果，都密切关系到华艺的生死存亡，甚至关系到每个华艺人和家庭的衣食温饱。因此，对于那些慵懒散惰、尸位素餐的人，必须有刮骨疗毒、壮士断腕的果断和狠劲。

        无论是在公司内部，还是公司外部，所有的下道环节是上道环节的客户。上道环节必须以强烈的责任感对自己的工作结果负责，让客户满意；作为客户，下道环节具有对上道环节提供服务进行评价的充分权利，这种权利包括追溯索赔的权利、有用脚投票进而淘汰的权利。

        华艺需要以奋斗者为本的“民主”，也需要集思广益、科学决策的“民主”，但我们更需要运营的刚性、追责的刚性、结果导向的刚性。疫情当下，一定要补上管理刚性严重不足的短板，决不允许“表面一团和气、结果一塌糊涂”的情况发生，唯有敢于较真，下死命令、花苦功夫，管理者要以身作则，切实把目标落实到行动面，体现在结果上，否则，“不换思想必换人”！

        在这个艰难时刻，“战病毒、抗疫情、抢订单、保目标”，以管理六要素的确定性应对疫情的不确定性，抓住共性、凸显个性，是我们应该做的，也是唯一能做的。（文/整理人：审计中心 徐华）