优秀的企业领导者和管理者，一定要具备“睁眼看世界”的意识和能力。去年10月底，集团管理顾问徐中奇老师的《如何制定战略规划》课程学习，让我们意识到管理者需要具备外部思维的重要性。在刚刚过去的2021年外部发生了很多变化，而这些变化很可能是预示着一个时代的变迁。

一、后疫情时代

受新冠疫情的影响经济充满巨大的不确定性，纺织服装行业在此环境下受到严重冲击，服装终端销售业绩大幅下滑，工厂面临在手订单取消、完工订单延迟收货和应收账款风险增加等压力。但行业内却有不少零售和生产企业充分利用互联网、电子商务等手段实现新商业模式，获得了很好的发展契机。

二、双碳时代

双碳，即碳达峰与碳中和的简称。2020年9月，中国明确提出2030年“碳达峰”与2060年“碳中和”目标。政府前期推动的“双控”政策就是促进阶段性双碳目标的达成。从制造业和工厂角度看，“双控”政策给工厂计划管理、生产效率、成本和交期带来很大的压力。但是，我们一定要清醒的认识到：在双碳、双控时代，经济增长方式必须要调整到以高质量发展为主，要从粗放型转向集约型。只有高投入产出比、高附加值、高利润率的企业才有可能持续经营，这是未来企业的准入证。

三、脱钩时代

是指中美关系在进一步脱钩，作为************、第二大经济体的美国和中国，“脱钩”不仅对两国关系产生深远影响，也势必对现存国际秩序乃至全球化走向形成重大冲击。技术与货币等方面的脱钩都直接关联到出口贸易、美元汇率和中国经济的发展走势。

四、滞胀时代

2021年整个经济都比较萧条，增速停滞不前、消费乏力、物价上涨，在滞胀的过程中，人民币在国内不断贬值，与我们息息相关的房地产行业突然暴雷，形成行业大转折，甚至于对整个经济形势都会造成深远的影响。

五、K型时代

字母“K”有上下两条腿，一条是向上的路线，一条是向下的路线，代表了现实世界的各种分化，并且两者差距越拉越大，简单理解就是行业、企业、个体的剧烈分化。一个行业的利润，很可能只集中在少数能应对变化、持续创新的企业中。在智能商业的K型时代，作为组织和个体我们要选择努力向上走，要回归到所在行业、企业和岗位上，主动学习钻研，通过创新去唤醒需求，积极应对各种变化。

有很多类似的案例值得分享，2021年12月“得到”APP创始人罗振宇第7场“时间的朋友”跨年演讲落地成都。在跨年演讲进入倒计时，因疫情形势影响，收到观众无法入场的通知，“时间的朋友”最终选择了万人空场演讲，罗振宇带着53个好故事，守20年之约，独自面对12000个空座位，与“时间的朋友”第7年相见。空场、跨年，生动诠释演讲主题：“原来，还能这么干”。在危机来临时，他以“原来，还能这么干”的态度选择了向上走，因此品牌价值和关注热度不降反升。所以当我们在工作开展过程中遇到各种各样的挑战与困难时，我们要能想起这七个字“原来，还能这么干”。“K型时代”非常残酷，“K型时代”是一个洗牌的时代，但“K型时代”也会给我们带来很多新的可能性和创造性。

在K型时代，面对各种新挑战，华艺必须要创新突破、必须要凸显在“非遗时尚”工艺化细分行业的”专精特新“。特别是在2022年，我们要紧紧围绕“工艺化ODM”这个经营重心，提升专业化、精细化、特色化和新颖化的核心竞争能力。

第一、强化营销定位认知

我们的营销定位是工艺化ODM。工艺化是指挖掘艺术染整后整理工艺，逐步朝时尚化嫁接，通过某个品类或产品呈现，形成并建立自己的核心竞争力；ODM是“原始设计制造商”，是指供应商在了解品牌公司定位、风格、研发体系和商业企划后，围绕自己的核心能力协同产品研发，与品牌公司形成战略合作。

因为工艺化是个性的、非标的和专业的，品牌公司不一定熟悉其技术与应用，我们通过对其品牌诉求和对工艺难点的理解，把核心工艺整合应用，帮助他们提升品牌价值、彰显品牌风格，形成联合创新和产品开发，这对于有工艺化和ODM需求的品牌公司是特别需要的，同时也蕴藏着巨大的发展空间。原先对工艺化ODM营销定位认知不重视，满足于眼前的生存，安于现状被动的跟着客户走，是不利于核心竞争力构建和客户价值创造的。

我们要强化工艺化ODM营销定位认知，根据营销定位改变自己，主动学习工艺知识，长期钻研和实践探索，建立差异化、特色化竞争壁垒，才有可能实现“申洲式”制造业价值链的倒“微笑曲线”。

第二、强化目标客户升级

华艺的目标客户一定是有工艺化ODM需求的，同时一定要具备“C2M”模式的基因。C2M是通过互联网、大数据、人工智能等新商业模式挖掘并创造出真实的、潜在的、个性化的客户需求，然后根据客户需求形成产品订单，通过生产线的自动化、定制化、柔性化供应满足客户需求 。

2021年在一些服装品牌濒临兼并和破产时，一家全新的电商巨头服装快销品牌希音SHEIN正在广州崛起，它将成为全球500强的有力竞争者，目前估值已经超过数百亿美金。希音SHEIN是依靠数据驱动实现极致的上新速度和庞大的流量吸引消费群体，然后积累消费大数据，再根据大数据为年轻人定制快时尚产品，这些快时尚产品又以图片、短视频、穿搭教程等形式分享传播，吸引更多的年轻消费者。无锡“素人”主播“老马”（MARIUS）入行服装生意不足1年的时间就成长为“头部”网红，她是通过“小红书”走红的，粉丝主要来自于社交软件所带来的“私域流量”，她的一场线上直播，吸引110多万粉丝收看，并创下小时榜冠军的优异成绩，仅凭3个服装新款就实现近500万元的销量。希音（SHEIN）和MARIUS都是通过“C2M”智能商业模式在疫情时代实现突破性、爆发性增长。危机下，原来还能这样干！

我们一定要嫁接这一类已具备“C2M”新商业模式的基因，或正在向“C2M”新商业模式转型，能够把握和创造客户需求，同时又有工艺化ODM需求的服装品牌。尽管这样我们会面临更大挑战和压力，但如果仍依赖于传统品牌的合作方式和路径是存在着“温水煮青蛙”巨大危机的，从长久看工艺化的价值也很难实现******化。

第三、强化团队学习历练

工艺化ODM嫁接在C2M智能商业模式供应链上的定位，进一步加深了订单运营在设计、业务、技术、生产和质量等方面的难度，对柔性快返提出了更高的要求。团队所有人员必须要认识到：工艺订单的运营质量达不到预期，是由于我们对工艺知识和应用不熟悉。所以我们在充分掌握服装专业知识的基础上要主动学习工艺知识，在订单运营实践中历练、总结，形成工艺专业知识的更新和认知迭代，逐步建立工艺化核心优势。

比如割破工艺的制作方法有多种，可手工或借助各种设备制作，不同的制作方法表现出的风格效果和产生的成本截然不同。如果我们不了解这些，在接单时既没有能掌握客户对风格效果的个性诉求，又没有和客户进行相关内容以及制作手法等标准的引导沟通，就依葫芦画瓢的把订单安排下去，最终必然达不到预期的风格效果和收益。

在服装部门人员主动学习工艺知识的同时，工艺部门人员也要积极学习服装基础知识，熟悉服装生产流程，同时学习借鉴标杆客户的工艺转化应用，大家相互形成联动，一起边学边干，共同创造客户价值。

第四、强化内部资源整合

以往基于产品特点的以事业部为利润中心的组织架构，在公司发展的特定历史阶段，发挥了非常重要的作用。但原有模式下的工艺化不“特”、工艺化不“新”以及工艺化不“聚焦”带来的客户体验感弱和价值感低；以及ODM体系化建设能力不强、积累少，使得推荐成功率、爆款率、ODM销售额占比、毛利率等指标偏低，这样“投入多、产出少”不利于企业的持续发展。

在2021年4月份我们推动实施了“金凤凰计划”，希望通过这样的调整，能够整合内部资源，形成专业分工和有效协作，集中精力聚焦到工艺化ODM，以提升工艺化识别度和ODM销售额占比，为客户创造更大的价值。

第五、强化标准化管理

一定要强化“个性化产品与标准化管理”，只有通过业务框架和商业模型上的标准化配置，个性化产品的开发实现才具有可复制性及规模化效益，才具有较大的商业价值和企业可持续成长发展的空间。

在华艺工艺化品牌的塑造上，从个性化产品与标准化管理的维度看，可以用一个公式来诠释华艺工艺化品牌：华艺工艺化品牌=个性化产品+标准化管理。其中个性化产品是指具有非遗与时尚融合特色的个性化产品；标准化管理是指在现有智能商业时代能进行产业化的标准化管理。比如：文化衫扎段工艺会存在渗色和串色问题，不同风格要求的客户对渗色和串色接受的范围是有差异的。我们在业务接单时要和客户不断探讨，结合不同品牌的价值诉求以及各种商业制约条件，做出多种技术可行和优化方案，然后不断试验、不断磨合，对于文化衫扎段渗色、串色的范围就有可能摸索到一些规律，形成一些标准，标准建立越清晰，生产成本就会越可控，大货重演性就会越好，渐渐的形成积累和规范，并将隐性的知识显性化，有利于内部员工的知识分享和传承。在此基础上再建立标准体系和平台，最终争取成为工艺化细分行业的“头部”。

部门长以上岗位一定要狠下功夫开展标准化管理工作，部门之间要联动集成。尽管过程中需要面对很多的问题和困难，但只有将个性化产品嫁接到标准化管理中，持续反复的迭代磨合、相互促进、同时发力，才有可能做好、做大工艺化。

第六、强化产品设计研发

设计和研发两者有些不同的职能，设计更多的是侧重于技术的实现，它不仅是设计师的设计，还是多岗位、集成化共同参与设计。订单运营中涉及到的每一个环节，包括业务、技术、采购、外发、生产、品控等所有岗位人员都要改变原有工厂复制型思维，加强设计的参与意识，提升设计能力，从源头上揣摩用户与品牌的需求，结合自己的专业做到有思考、有创意、有整合、有创新。如：业务岗位要和客户不断沟通，探寻其真实的、可实现商业化的个性需求，再结合内部资源优势进行整合和创新，以降低成本，实现利润******化。面料开发环节的设计尤其重要，在掌握客户需求后，通过供应商资源整合，再结合工艺化转化和应用专业化创新，可以享受到很多的面料红利，这些都必须要通过对客户需求的设计才能获取。

研发更多的是指组织化、结构化和平台化的集成。我们首先要有研发体系平台搭建的意识，日常运营中逐步积累设计、工艺、采购、生产等过程信息并形成标准的有效资料，促进研发和工艺等方面的信息化提升，将产品开发、产品创新、三代产品迭代与客户营销、供应链打通，以缩短产品研发周期，提升产品研发有效性，提高运行效率。去年我们将面料展企划与年度企划、工艺企划进行联动做了一些尝试，这是非常需要的，我们要继续努力深入推进。

今年，整个研发工作要将基于工艺化战略优势的产品创新、技术创新作为工作重点，整合行业研究院所、高等院校等各种资源聚焦立项，狠抓运营、节点复盘、重点突破，力求闭环，以期实现扇形季节研发与点状运营设计相融合，凸现华艺工艺化的客户价值。

2022年是集团“十四五”发展的关键之年，是工艺化ODM战略落地的重要转折之年，我们要以工艺化为核心，以ODM为抓手，打造华艺集团市场核心竞争力！

（整理人：人力资源部 韩加梅）