会议背景

降成本分为日常运营降成本和经营结构降成本,这个时代、这个阶段我们要两手抓,同时要更聚焦从经营结构视角重构成本控制逻辑。本次会议从构建生产服务业经营者、强化战略定位与研发设计能力、建立计划体系规划、大营销突破、精益管理五大维度系统分析了经营结构下的降本工作,核心目标是形成2026年降成本工作目标和《“十五五”降成本白皮书》。

一、经营结构视角下的降成本

• 核心观点

成本问题不能仅停留在运营执行层,必须上升至经营结构层面进行顶层设计。

利润公式“利润=收入-成本”仍是根本,但关键在于通过结构性调整实现可持续、稳定且具竞争力的利润率。

理想利润率应同时满足三个条件：有利润、可持续发展、具备核心竞争能力并匹配市场需求。

1、从传统制造业转为生产服务业的经营者

推动企业由“传统制造业”向“生产服务业”转型,向微笑曲线的两端延伸,强调全生 命周期、全场景的服务能力。

当前外贸环境已进入红海,简单加工模式难以为继,必须重新反思战略定位,形成差异化优势。

跨境电商与智能机器人是我们向生产服务业转型升级的重要抓手之一,要立足潮流趋势、情绪价值、产品差异化及商业运营策略,为客户打造独具特色、不可替代的专属服务价值。

2、战略定位更为坚定而清晰

需明确技术研发与产品开发两大核心支撑点,目前这两方面能力均为欠缺,亟待加强。

提出“预估爆款能力”与“柔性爆款能力”概念,要求在研发初期和大数据运营中具备 精准判断潜力款的能力。

设计总监牵头统筹,全力提升设计款式流转与复用效率,主动对标行业标杆取经学习,借力优质资源补齐短板。

设计环节投入产出比、打样命中率、推荐命中率、投资回报率等关键指标需系统性改善。

强调需对年轻设计师给予实质性指导与帮助,推动能够独立出款、出爆款。

在内部培养的同时,积极从外部引进优质骨干,双向赋能、提高团队的互补性。

3、计划体系规划

必须建立完整的计划体系与战略地图,明确未来发展方向、关键节点与实施路径。

明晰顶层设计,精准锁定客户定位,切实打通执行链路、理顺淡旺季运营节奏,稳固业务总量保障,全面优化各类运营痛点。

要求以终为始,锚定战略定位,统筹五年战略目标,到年度预算到销售年框到落地于分品类分事业部分月度的投产计划。

4、业务与大营销突破

业务要不断学习、突破、跃升,发挥“龙头”作用,牵引各版块协同能力、推动各部门标准化、制度化、流程化建设。

强调营销要引领研发与生产,形成“以客户为中心”、“以客为师”的良性循环。

当前客户满意度不高、质量问题较多,根源在于前端市场预判能力与后端交付能力要同 步提升、协同发力。

5、精益管理

业务的精益化、柔性化、标准化、流程化、在线化、数据化、AI化,要与艺术染整精益 生产做化学反应。

二、关键决策与共识

1.战略方向：企业必须从“传统制造业”向“生产服务业”转型,成本优化需基于此结构 性变革展开。

2.核心指标：以可持续的利润率为衡量标准,统筹利润、增长性与稳定性。

3.能力建设：将技术研发与产品设计开发作为未来几年重点突破的核心能力。

4.执行路径：全面推行“学标杆降成本”,借鉴威尔曼等标杆企业的项目化管理模式,确 保行动举措可落地、可量化、可追踪。